گجت نیوز آخرین اخبار تکنولوژی، علم و خودرو 
کنفرانس موبایل بارسلونا MWC زمستان 92. صدای عکس گرفتن دوربین ها قطع نمی شود و استفان الوپ مدیر عامل نوکیا مشغول معرفی مدل های اسمارت فون جدید خود است: ASHA 230، نوکیا X و نوکیا +X. اما در پایان همان کنفرانس اعلام می شود که این آخرین بار است که نام نوکیا می شنوید. این خبر کاملا صحیح بود و در مراسم رونمایی از نوکیا 730 و 830 در IFA 2014 دیگر هیچ اثری از الوپ و نام نوکیا نبود.
اما دو روز پیش آخرین میخ تابوت نوکیا نیز کوبیده شد و مایکروسافت در خبری اعلام کرد که لومیا به طور رسمی جایگزین نوکیا شد. خبری که دقیقا یک روز بعد از گزارش مالی مایکروسافت منتشر شد. مایکرو سافت در گزارش خود خبر از در آمد 23.2 میلیاردی و سود خالص 4.5 میلیاردی در سه ماهه منتهی به 30 سپتامبر 2014 می دهد و اضافه می کند که در این میان با فروش 9.3 میلیونی گوشی لومیا در این سه ماهه توانسته است آینده خوبی برای این اسمارت فون پیش بینی کند.
اما این تمام ماجرا نیست. اگر تاریخ را چند صفحه به عقب برگردانید شاید این آمارها هیچ جایی برای امیدواری نگذارد. هفت سال قبل یعنی سال 2007 نوکیای فنلاندی به افتخاری برای صنعت آی تی و دیجیتال اروپا تبدیل شده بود و 40 درصد بازار گوشی های جهان را در اختیار داشت.اما در طی این مدت چه اتفاقی افتاد که امروز مایکروسافت این پدرخوانده جدید حتی حاضر نیست اسم سابق آن را بشنوند و ترجیح می دهد با برند جدید لومیا شانس خود را در میان اسمارت فون ها دوباره بیازماید.
آغاز حمله دولت و مردم فنلاند
دو نویسنده و محقق فنلاندی به نام های PEKKA NYKÄNEN پنجاه و چهار ساله و MERINA SALMINEN چهل وشش ساله همزمان با این تحولات کتابی را به فنلاندی چاپ کردند که شاید تبدیل به یکی از جنجالی ترین کتاب های تکنولوژی و صنعت موبایل جهان شود. این کتاب که به نام فنلاندی Operaatio Elop (ماموریت الوپ) چاپ شده است با ارائه سری ترین اخبار مربوط به نشیب و فرود نوکیا و ارتباطات پنهانی با مایکروسافت، سعی دارد مقصر اصلی نابودی صنعت موبایل فنلاند را پیدا کند.
وقتی در اواخر تیرماه امسال وزیر دارایی فنلاند به طور رسمی مایکروسافت را به علت اخراج وسیع کارمندان سابق نوکیا در آن کشور خائن نامید، باید آماده حملات سخت تر هم می شدیم. نادلای هندی که پس از مدت زمان کوتاهی از تصدی مدیریت مایکروسافت اعلام کرد که قصد اخراج 18 هزار کارمند سابق این شرکت را دارد سعی داشت تعدیل نیروهای فنلاندی را یک حرکت مدیریتی داخلی بنامد. اما عملا خود را طرف دعوا با دولت دید. پس از این داستان بحث ضربه هایی که مایکروسافت به صنعت کشور شمالی اروپا وارد ساخته بود به نقل محافل علمی این کشور تبدیل شد تا آنجا که انتشار “ماموریت الوپ” جنجال را به اوج خود رساند.
ماموریت الوپ همانگونه که از اسمش پیداست سعی نموده با بررسی دقیق 7 ساله اخیر نوکیا تحلیل جامعی از ضعف مدیریت Stephen Elop کانادایی ارائه دهد و تصویر پررنگی از تقصیر او در نابودی نوکیا را ترسیم نماید.
الوپ دو سال در مایکروسافت بوده
استفان الوپ 50 ساله از تابستان 2010 مدیریت نوکیا را به عهده گرفت.او که علاوه مهندسی کامپیوتر فارغ التحصیل رشته مدیریت در کانادا بود. در دوران جوانی خود توانسته بود با احداث 22 کیلومتر خطوط شبکه اولین خط اینترنتی کانادا را را اندازی کند. این سابقه علمی و اجرایی برای او خوش درخشید و توانست از 2008 تا 2010 به عنوان مسوول بخش بیزینس مایکروسافت و بعد از آن مدیر آفیس این شرکت خدمت کند.
بله نقطه بسیار مهمی که این کتاب به آن اشاره می کند این است که در واقع الوپ از مایکروسافت وارد نوکیا شد وشاید ماموریتی از جانب آن غول آمریکایی داشت. الوپ وقتی نوکیا را تحویل گرفت که در اوج قدرت و در حال رشد روزافزون خود بود، اما ضعف های مدیریتی او توانست به طور غیرقابل تصوری نوکیا را ظرف 4 سال نابود کند.
هیات مدیره نوکیا در اوایل 2011 و تنها چند ماه بعد از آغاز کار الوپ علاوه بر تصویب حقوق سالانه 1.4 میلیون دلاری یک جایزه 6 میلیون دلاری را نیز به او اختصاص دادند. اما این تشویق ها هیچ نتیجه ای نداشت و فروش این شرکت از 41.7 میلیارد یورو به 25.3 میلیارد یورو و سود خالص آن از 2.4 میلیارد یورو به عدد وحشتناک 188 میلیون یورو سقوط کرد. ارزش هر سهم این شرکت نیز از 7.12 یورو به 1.44 یورو نازل گشت.
نوکیا مثل انسانی کنار چاه نفت
الوپ که هنوز 6 میلیون دلار جایزه خود را خرج نکرده بود در اواخر همان سال 2011 یادداشتی نوشت که به سرعت در تمام نشریات معروف جهان منتشر شد. یادداشتی که گفته می شود خشم هیات مدیره نوکیا را برانگیخت اما چاره ای نیز برای آنها باقی نگذاشته بود. او در این یادداشت که به نام “Burning Platform” (پلت فرمی در حال سوختن) چاپ شد نوکیا را به فردی تشبیه کرده بود که کنار چاه نفتی در حال اشتعال قرار گرفته و راهی جز پریدن در اعماق دریا یا ایستادن وسوختن ندارد؛ دو راهی که در هر صورت به مرگ ختم می شود.
“ماموریت الوپ” عامل اصلی این شکست تاریخی را تنها در ضعف مدیریتی استفان خلاصه نمی کند بلکه هیات مدیره وقت را نیز مسوول می داند. از نظر نویسندگان آن اعضای هیات مدیره چابکی لازم را برای تغییرات سریع نرم افزاری نداشتند و عملا کاربرانی را که به سرعت تغییرات اندروید و آی او اس عادت کرده بودند را از دست دادند.
چرا الوپ نوکیا را فدای ویندوزفون کرد؟
اما بازهم از نظر ایشان مقصر اصلی مدیریت سوال برانگیز الوپ است. اصلی ترین سیاست غلط او این بود که تا مدت ها اجازه نداد سیستم عاملی غیر از ویندوزفون برروی نوکیا کار کند. این سیاست که در این اواخر خود الوپ و حتی مایکروسافت هم اشتباه بودن آن را پذیرفته اند؛ بسیار سوال برانگیز است. چرا این مدیر کانادایی این سیاست را به ناگاه بر نوکیا تحمیل کرد؟ آیا علاقه های قبلی او به مایکروسافت و روابط پنهانی باعث گشت که نوکیا فدا شود تا ویندوزفون برای همیشه نابود نگردد؟! فداشدنی که عملا هم نتوانست تاثیر چندانی بر سراشیبی سقوط سیستم عامل محبوب مایکروسافت بگذارد. اینها سوالاتی است که “ماموریت الوپ” جواب های جنجالی برای آن دارد و می گوید شاید وعده های میلیاردی مایکروسافت به سازندگانی که ویندوزفون را به کار می گیرند در برابر رایگان بودن اندروید برای همه عامل این اشباه استراتژیک بود، اما باید این را هم فراموش نکرد که الوپ از مایکروسافت آمده بود.
یکی دیگر از اشکالات الوپ این بود که تا مدت ها فکر می کرد بدون استفاده از برنامه های گوگل نمی توان از سیستم عامل اندروید استفاده کرد. فکری درست سال قبل در MWC بارسلونا معلوم شد توهمی بیش نبوده است؛ چرا که نوکیا آخرین گوشی خود یعنیNOKIA X را با سیستم اندروید و بدون استفاده از مرورگر و سرچینگ گوگل به بازار داد. اما دیگر راه نجاتی باقی نمانده بود.
اخراج کارمندان و نابودی ایده ها
نوکیا شروع به تعدیل و اخراج کارمندان نمود امری که از نظر کتاب باعث شد روحیه ابداع و نشاط از نوکیا رخت بندد و سیر قهقرایی آن ادامه یابد و کار نوکیا به جایی رسید که “ویک جاندوترا”( Vic Gundotra) از مدیران وقت گوگل در جواب انحصاری شدن نوکیا در ویندوزفون، در تویتی نوشت ” هیچ وقت نمی توانی با ادغام دو خروس یک عقاب بسازی”! منتقدان فنلاندی که به جای رشد اقتصادی با جمع جدیدی از بیکاران روبرو شده بودند الوپ را اسب تراوایی دانستند که فقط آمده بود تا نوکیا را آماده تحویل به مایکروسافت نماید.
نصیحتی به اتحادیه اروپا
“ماموریت الوپ” در پایان روی سخن را شرکت های بزرگی مثل گوگل و اپل قرار می دهد و آن ها را نصیحت می کنند که از نابودی نوکیا چند درس بگیرند و الا به زودی به همان شکست دچار خواهند شد.
1.هرگز دست از نوآوری برندارند. و با برنامه ریزی به دنبال ایده های جدید باشند تا اگر دیگران به ایده جدیدی دست یافتند خود را شکست خورده نپندارند.
2.شرکت های بزرگ باید به جای خرید شرکت های کوچکی که کمک به تولید فعلی آن ها می کنند و فقط فایده ای اقتصادی دارند به دنبال حفظ نیروهای مبدع و ایده پرداز خود باشند ویا با شرکت های کوچک نوآور همکاری خاص تعریف نمایند.
نویسندگان فنلاندی کتاب در پایان تاکید می کنند که نوآوری و حفظ تجربه برتر کاربری باید به عنوان مسئله اول در هر شرکت شناخته شود و اگر نوکیا هم مانند آیفون لحظه ای از پیگیری ایده های جدید دست برنمی داشت امروز بازار اسمارت فون ها وضعیت دیگری داشت. و توصیه ای جدی به اتحادیه اروپا دارند: شما باید توجه کنید ایستادن جلوی نوآوری وحمایت مالی انحصاری از شرکت های سنتی یک انتخاب صحیح نیست. چرا که اولا باعث کاهش رقابت سازنده در بازار می شود و سنگینی مالی آن بر مصرف کننده تحمیل خواهد شد و ثانیا عاقبتی مثل شکست نوکیا سایر صنایع پیشرو این اتحادیه را نیز تهدید خواهد کرد.
گجت نیوز :
هر چند که این کتاب به صورت حرفه ای سعی کرده است اوج و سقوط سریع یک شرکت بزرگ در حوزه تکنولوژی را به خوبی بررسی کند اما در اینگونه تحلیل ها همیشه باید سعی داشت که جامع نگری لازم فدای یک جهت خاص نشود. شاید بتوان با مقصر بودن و حداقل با مشکوک بودن سیاست های الوپ موافقت کرد، اما باید دقیق تر اشتباه اصلی را یافت. اصل این داستان که منحصر کردن یک اسمارت فون فقط به یک سیستم عامل به عنوان عامل اصلی شکست شناخته شود به هیچ وجه صحیح نمی باشد. چرا که اگر این چنین بود اپل باید چند سال پیش به وضعی بدتر از نوکیا گرفتار می شد.
منبع : project-syndicate
Who Killed the Nokia Phone?
Who Killed the Nokia Phone?
HELSINKI – It seems to be a law in the technology industry that leading companies eventually lose their positions – often quickly and brutally. Mobile-phone champion Nokia, one of Europe’s biggest technology success stories, was no exception, losing its market share in the space of just a few years. Can the industry’s new champions, Apple and Google – not to mention titans in other tech sectors – avoid Nokia’s fate?
In 2007, Nokia accounted for more than 40% of mobile-phone sales worldwide. But consumers’ preferences were already shifting toward touch-screen smartphones. With the introduction of Apple’s iPhone in the middle of that year, Nokia’s market share shrunk rapidly and revenue plummeted. By the end of 2013, Nokia had sold its phone business to Microsoft.
What sealed Nokia’s fate was a series of decisions made by Stephen Elop in his position as CEO, which he assumed in October 2010. Each day that Elop spent at Nokia’s helm, the company’s market value declined by €18 million ($23 million) – making him, by the numbers, one of the worst CEOs in history.
Elop’s biggest mistake was choosing Microsoft’s Windows Phone as the only platform for Nokia’s smartphones. In his “burning platform” memo, Elop compared Nokia to a man on a burning offshore oilrig, facing a fiery death or an uncertain leap into the frigid sea. He was right that business as usual meant certain death for Nokia; he was wrong to choose Microsoft as the company’s life raft.
But Elop was not the only person at fault. Nokia’s board resisted change, making it impossible for the company to adapt to rapid shifts in the industry. Most notably, Jorma Ollila, who had led Nokia’s transition from an industrial conglomerate to a technology giant, was too enamored with the company’s previous success to recognize the change that was needed to sustain its competitiveness.
The company also embarked on a desperate cost-cutting program, which included the elimination of thousands of jobs. This contributed to the deterioration of the company’s once-spirited culture, which had motivated employees to take risks and make miracles. Good leaders left the company, taking Nokia’s sense of vision and direction with them. Not surprising, much of Nokia’s most valuable design and programming talent left as well.
But the largest impediment to Nokia’s ability to create the kind of intuitive, user-friendly smartphone experiences that iPhones and Android devices offered was its refusal to move beyond the solutions that had driven its past success. For example, Nokia initially claimed that it could not use the Android operating system without including Google applications on its phones. But, just before its takeover by Microsoft, Nokia actually built a line of Android-based phones called Nokia X, which did not include Google apps, but instead used Nokia maps and Microsoft search.
Why didn’t Nokia choose Android earlier? The short answer is money. Microsoft promised to pay billions of dollars for Nokia to use Windows Phone exclusively. Given that Google gives away its Android software, it could not match this offer. But Microsoft’s money could not save Nokia; it is not possible to build an industrial ecosystem with money alone.
Elop’s previous experience at Microsoft was undoubtedly also a factor. After all, in difficult situations, people often turn to what is familiar. In Elop’s case, the familiar just happened to be another sinking company. After hearing that Nokia had chosen Windows, Google director Vic Gundotra tweeted: “Two turkeys do not make an eagle.”
Apple and Google should not rest easy. Like Nokia in the mobile-phone industry – not to mention Microsoft and IBM in the computing industry – one day they will lose their leading position. But there are steps they can take to prolong their success.
First, companies must continue to innovate, in order to improve the chances that disruptive technologies emerge from within. If market leaders implement a system for discovering and nurturing new ideas – and create a culture in which employees are not afraid to make mistakes – they can remain on their industry’s cutting edge.
Second, major firms should keep track of emerging innovators. Instead of forming partnerships with smaller companies that suit their current business model, major firms should work with inventive startups with disruptive potential.
Finally, though successful companies must constantly innovate, they should not be afraid to imitate. If Nokia had immediately begun to develop products modeled after the iPhone, while addressing related patent issues effectively, the mobile-device business would look very different today.
Nokia’s experience also carries an important lesson for regulators, particularly in the European Union. Attempting to quell disruptive technologies and protect existing companies through, for example, antitrust crusades, is not an option. Indeed, that approach would ultimately hurt the consumer, both by impeding technological progress and eliminating price competition – like that from Samsung’s Android devices, which forced Apple to lower iPhone prices.
Herein lies the most important lesson in Nokia’s fall. Technology companies cannot achieve success simply by pleasing their board of directors or even striking multi-million-dollar deals with partners. Whichever company makes the consumer happy – whether a well-established multinational or a dynamic startup – will win. Companies that lose sight of that are doomed.
