کسب‌و‌کار

میزگرد مدیریت فرآیندهای کسب‌و‌کار و چالش‌های پیاده‌سازی آن در کسب‌و‌کارهای ایرانی

میزگرد مدیریت فرآیندهای کسب‌و‌کار برگزار و چالش‌های پیاده‌سازی آن در سازمان‌ها و کسب‌و‌کارهای ایرانی مورد بررسی قرار گرفت.

موضوع مدیریت فرآیندهای کسب‌و‌کار به ویژه وقتی در ارتباط با ایجاد یکپارچگی با نرم افزارها مطرح می‌شود، حتما می‌تواند مزیت‌های زیادی برای سازمان‌ها داشته باشد. اما از آن طرف به هر حال اگر شرکت‌ها یکسری اصولی را ندانند و رعایت نکنند، اتفاقا جزو پروژه‌های هزینه‌بر و زمان‌بر هست که منابع سازمان را تلف می‌کند.

در این باره میزگردی با حضور آقایان حمید سیدیان، مدیریت مالی شرکت رایان پلیمر پویا (عضو گروه‌ شرکت‌های باختر)، طاهر جمالی نسب، مدیریت فناوری اطلاعات شرکت نفت ایرانول، امیر شعاعی، مدیریت فناوری اطلاعات شرکت مادیران، کامران فیلی، مدیرعامل شرکت راهکار اندیشان ویرا، حسن موسوی، مدیریت محصول حوزه‌ی زیرساخت و فرایار راهکاران و نیوشا امری مسئول روابط عمومی همکاران سیستم در دفتر مرکزی همکاران سیستم برگزار شد. دلایل اصلی سازمان‌ها برای حرکت به سمت فرآیندمحوری و مدیریت فرآیندهای کسب و ‌کار و گام‌هایی پیاده‌سازی آن، چالش‌ها و دستاوردهای پیاده‌سازی راهکارهای بهبود فرایند در سازمان و هزینه‌های پیاده سازی این پروژه‌ها از مهم‌ترین محورهای این میزگرد است که در ادامه مشروح آن را مطالعه می‌کنید.

کسب‌و‌کار

نیوشا امری:سوال اول از زاویه‌ی تجربه‌ی شخصی شما، به نظرتان عمده‌ترین دلایلی که سازمان شما به سمت به‌کارگیری یک ابزار برای مدیریت فرآیندهایش رفته، چه بوده است؟ و در واقع چه گام‌هایی را تعریف کرده برای این که این پروژه‌ها به خوبی پیاده‌سازی بشود؟

طاهر جمالی‌نسب: امروزه با توجه به این که سازمان‌ها نیاز  به حفظ کسب‌و‌کار خود دارند، به این نیاز رسیده‌اند که باید از یک رویکرد سنتی در مدیریت به سمت یک رویکرد فرایند محوری مهاجرت کنند. این موضوع به سازمان‌ها کمک می‌کند که تقسیم کار در آن‌ها خیلی بهتر شکل بگیرد. مسئولیت‌ها خیلی به راحتی مشخص می‌شود، انجام امور قطعا خیلی ساده‌تر انجام می‌شود و نهایتا سازمان سبک و چابک خواهیم داشت. می‌توانیم در آن سازمان تولید ارزش بکنیم و خدمت بهتری به مشتریانمان چه ذی‌نفعان بیرونی یا  داخلی ارائه دهیم. عملا همه‌ی این فرآیندها باعث می‌شود که شما بتوانید کیفی‌سازی فرآیندها را به کمّی‌سازی منجر بکنید و شاخص‌هایی را برای اندازه‌گیری این فرآیندها تعریف کنید.

حمید سیدیان: در سازمان ما بیش‌تر مبنا روی «کنترل» بود. در سازمان‌هایی که تعداد نفرات زیاد و فرآیندهای پیچیده‌تری دارند، وقتی که فرایند محور نباشند، «کنترل»، هزینه‌های غیر مالی به شرکت‌ها تحمیل می‌کند. مجبور می‌شویم موضوعات را قائل به فرد کنیم یا این که برای کنترل فرآیندهایمان وقت زیادی صرف کنیم. کنترل فرآیند در اینجا کمک می‌کند که یکسری زمان‌های بیهوده‌ای که در سازمان صرف می‌شود را بتوانیم احیا کنیم و روی آن برنامه‌ریزی‌های دیگری داشته باشیم. کنترل فرآیندها و البته با پیاده‌سازی صحیح‌شان می‌تواند به مدیر فرصت بدهد که با اطمینان خاطر روی یکسری از فرآیندها و کارهایی که دارد انجام می‌شود، هم به قابل اتکا بودن اطلاعات صحه بگذارد و هم فرصت داشته باشد روی مسائل مهم‌تر سازمان تمرکز کند.

امیر شعاعی: یکی از دلایل علاوه‌ بر دلایلی که دوستان گفتند در واقع بحث هزینه‌های سرباری هم هست که کاهش پیدا می‌کند. امروز دیگر از کلماتی مثل CRM، SCM، مدیریت‌ زنجیره‌ی تامین و مدیریت روابط مشتری استفاده می‌شود و در واقع آن زیرسیستم‌ها بزرگ‌تر و بزرگ‌تر شدند و مرزهای سیستم‌ها افزایش پیدا کرده و طبیعتا نگاه‌ها جامع‌تر شده و خدمت‌رسانی‌ها مناسب‌تر و ارزش بیشتری در سازمان دارد تولید می‌شود. به دنبال آن هم سیستم‌های نرم افزاری هم همین رویکردها را پیش گرفتند و این در ERPها دارد دیده می‌شود و فکر می‌کنم در فرهنگ کسب‌و‌کار یک تغییرات عمده‌ای اتفاق افتاده که حالا فکر می‌کنم در کشور ما هنوز به بلوغ مورد انتظار نرسیدیم، ولی خب داریم تلاش می‌کنیم که این اتفاق بیفتد.

امری: در ادامه بعد از این که سازمان تصمیم گرفت که به این دلایل و نکاتی که شما فرمودید وارد این موضوع بشود، سازمان چه مراحلی را تعریف کرد برای این که این پروژه در سازمانش پیاده‌سازی شود؟ یعنی از زاویه‌ی آمادگی‌های داخلی سازمان اگر می‌خواهد یک ابزاری را انتخاب بکند آیا نیاز هست که داخل سازمان یکسری مراحل و گام‌هایی تعریف بشود؟ آن مراحل چیست؟

سیدیان: در تجربه‌ای که ما داشتیم، مهم‌ترین گام این است که سازمان به بلوغی رسیده باشد که درک کند که این فرآیند را نیاز دارد یا بهتر است که از این فرآیند استفاده کند. مطمئنا راه‌اندازی هر فرآیندی در سازمان یکسری پیش‌نیازها و یکسری پیش‌بینی‌ها را توسط تصمیم‌گیرنده می‌طلبد که به نظر من مهم‌ترینش بلوغ آن سازمان است؛ بلوغ از این نظر که به این نتیجه برسد که این کاری که می‌خواهد انجام بدهد و این تغییری که می‌خواهد شکل بگیرد به نفعش هست. ما این‌طور دسته‌بندی کردیم که ابتدا بلوغ را بررسی کنیم، دوم شکست فرآیندهایمان و شکست بخش‌هایی است که درگیر فرآیند می‌شوند، سوم اولویت‌بندی کنیم شروع و پایان فرآیندمان را مشخص بکنیم و به بخش‌ها اجازه بدهیم که خودشان ابتدا برنامه خامی برای این فرآیند دربیاورند؛ یعنی کاربرها برنامه‌ای را که احساس می‌کنند با آن راحت هستند. حالا ممکن است آن برنامه صددرصد اجرایی نباشد، اما خب حداقل متوجه می‌شویم که نقطه‌ی بهینه‌ی کار از نظر کاربرهایی که قرار است مسوولیت اصلی استفاده از آن فرآیند را به دوش بکشند چه هست. این کمک می‌کند که سعی کنیم فرآیندی را اجرا بکنیم که مورد اقبال بیشتری باشد.

شعاعی: در بحث تغییر ساختاری از وظیفه‌محوری به سمت فرآیندمحوری، خب به نظر من مهم‌ترین مساله تغییر ذهنیت مدیریت ارشد است. در واقع اینجا از بالا به پایین اهمیت دارد چه نوع نگرشی تسری پیدا بکند. مثلا در مجموعه‌ای مثل مادیران، بحث برند مطرح هست و خب با برندهای مختلف ممکن است در بازار فعالیت بکنیم یا با شاخه‌های محصولی یا گروه‌های محصولی مختلف. طبیعتا وقتی شما نگاه را به طور مثال از مثلا بخش فروش یکدفعه خارج می‌کنید‌ و آن وقت مسئولیت را به سمت برند، مدیریت برندها و مدیریت گروه‌های محصولی می‌برید. در واقع ناخودآگاه شما ذهنا از یک رفتار وظیفه‌ای (وظیفه‌ی فروش) به سمت فرایند ارتقای برند و ارتقای محصول سوئیچ می‌کنید که خب یک نگاه جامع‌تر است که این بخشی‌اش هم طبیعتا «فروش» هست. اینجاست که در واقع نگاه‌ها متفاوت می‌شود و مدیرهای محصول و مدیرهای فرآیندها یک مقدار پررنگ‌تر می‌شوند. طبیعتا نگاه به نمونه‌های موفق که در دنیا هست، به ما کمک می‌کند که راحت‌تر این کار را بکنیم و چرخ را از نو اختراع نکنیم و از مدل‌های بین‌المللی استفاده کنیم. من فکر می‌کنم خوب هم جواب بدهد.

جمالی‌نسب: در این حوزه تجارت کردن یک مقداری سخت شده و چالش‌های زیادی پیش‌روی مدیران ارشد سازمان‌ها همیشه وجود داشته است. به نظر من و با تجربه‌ای که داشتم، وجود چشم‌انداز خوب و متعالی کمک می‌کند که ناخودآگاه یکسری نگاه‌ها در سطح سازمان تغییر بکند و دیگر با مدیریت سنتی واقعا نمی‌شود سازمان را اداره کرد. این موضوع باعث می‌شود شما به فکر بیافتی که من باید الان یک کاری بکنم. آن کار از همین چیزهای خیلی ساده شروع می‌شود که شما می‌‌آیی می‌گویی من فرآیند کسب‌و‌کارم را بهبود می‌دهم که بتوانم به آن چشم‌اندازی که برای خودم تعریف کردم برسم (حالا ممکن است چشم‌انداز میان‌مدت داشته باشم یا چشم‌انداز بلندمدت)… وقتی که در سطح سازمان «چشم‌انداز» تعریف می‌شود، خب طبیعتا افرادی که در آن مجموعه دارند کار می‌کنند برای این که بتوانند به آن هدف غایی سازمان که اعتلا آن سازمان هست برسند، باید یکسری کارها انجام بدهند. به نظر من وجود یک چشم‌انداز می‌تواند کمک بکند که همه‌ی مواردی که دوستان گفتند، فرآیندهایی که در سطح سازمان دارند همه به جهت بهینه‌سازی و بهبود مستمر جلو برود و نهایتا منجر به کاهش قیمت تمام‌شده و افزایش سودآوری آن مجموعه بشود.

مدیریت فرآیند کسب‌و‌کار یک بخش‌اش بحث مدیریتی داستان هست که حالا بحث شناسایی و این سیاست‌گذاری و چیزهایی شبیه به این است. چیز دیگری که وجود دارد بخش انتخاب ابزار دقیق است. حالا این ابزار می‌تواند ERP باشد، می‌تواند کنار ERP ابزارهایی باشد که این ERP‌ را کامل می‌کند و چیزهایی شبیه به این که بتواند این فرآیندها را در سازمان یکپارچه بکند و آن نتیجه‌ی نهایی را به ما برساند.

امری: عمده‌ترین چالش‌هایی که سازمان‌ها هم در انتخاب ابزار و پیاده‌سازی آن و هم قبل از آن در حوزه‌ی اصلاح فرآیندها از همان سوئیچی که اشاره کردید وظیفه‌محوری به فرآیندمحوری با آن  مواجه می‌شوند، چه عواملی هستند؟

شعاعی: در واقع انتخاب ابزار طبیعتا خیلی اهمیت دارد. طبیعتا ما نمونه‌های موفق و ناموفق زیادی در بازار و در کسب‌و‌کارهای مختلف داریم می‌بینیم. استفاده از ERPها خیلی رایج هست؛ ERPهایی که بین‌المللی هستند یا داخلی هستند و این که بخش عمده‌ای از کسب‌و‌کار و فرآیندهای مرتبط با کسب‌و‌کار را ساپورت بکنند. ما الان در کشور خودمان چند تا نمونه‌ی محدود داریم که تاکنون دوام آوردند و خب اکثر شرکت‌ها هم دارند استفاده می‌کنند که خب نمونه‌های خیلی خوبی هستند. منتها همین تغییر نگرشی که اتفاق افتاده، چالش‌هایی را برای همین ERPها و شرکت‌های استفاده کننده از آنها ایجاد کرده است. چون نگاهی که به ERPها بوده بیشتر نگاه مالی بوده که البته امروزه این نگاه تغییر کرده است. این‌ها back officeهای مالی-اداری بودند و بیشتر حوزه‌هایی که باید توسط ارزش‌های مالی اندازه‌گیری می‌شدند را ساپورت می‌کرد. ولی امروز این شکلی نیست؛ ما می‌دانیم که در زنجیره‌ی ارزش صرفا ارزشی که داریم با محاسبات مالی به صورت مشهود قابل اندازه‌گیری نیستند و خب همین مساله‌ای است که ما رفتیم سراغ سازوکارهای دیگری که به عنوان مثال یکی از آنها BPM است که در واقع ابزارهای مرتبط با مدیریت کسب‌و‌کار BPMSها هستند که حفره‌هایی که در حوزه‌ی نرم افزاری به شکل سنتی وجود داشته را پوشش می‌دهند. در واقع ERPها اگر بخواهند کاملا یک کسب‌و‌کار را پوشش دهند باید برای آن صنعت متناسب‌سازی شده باشند و طبیعتا ERPهای اختصاصی خیلی برای شرکت‌های نرم افزاری هزینه‌زا هستند. بنابراین برای این که آن ERPها عمومی باشند باید ابزاری باشد که کار اختصاصی‌سازی و کار سفارشی‌سازی را بتواند کمک بکند تا آن ERP عمومی ما را به یک محصول مختص صنعت خودمان تبدیل کند. که این کار را BPMها و BPMSها انجام می‌دهند.

سیدیان: چالشی که من با آن روبه‌رو شده‌ام این است که بعضا می‌بینیم در مواقعی این شخصی‌سازی‌ها آن‌قدر بزرگ می‌شود که می‌خواهد جای ERP را بگیرد یعنی آن بستر ERP که برای یکسری از فرآیندهای سازمان به شکل پیش‌فرض وجود دارد، خودش یکسری مسوولیت‌ها دارد؛ نرم افزار انبار خودش یک سری توانایی‌ها و یکسری مسوولیت‌ها دارد؛ نرم افزار تدارکات به همین شکل؛ نرم افزارهای مالی هم به همین شکل. منتها ما بعضا وارد فرآیندهای خصوصی‌سازی یا شخصی‌سازی‌اش می‌شویم که حالا بخواهیم با صنعت یا شرکت خودمان منطبقش بکنیم، به نظرم اگر یک برنامه‌ریزی‌ای برای این وجود نداشته باشد و یا یک نقطه‌ی هدفی برایش نداشته باشیم، آن BPMS و فرآیندهایش، توانمندی‌هایش و توقع سازمان از آن بر خود نرم افزار اصلی آن بخش یا مجموعه‌ی ERP غالب می‌شود.

امری: آقای جمالی‌نسب! شما اشاره کردید که خودتان در سازمانتان در شرکت ایرانول به هر حال تجربه‌ی خوبی از توسعه و استفاده از ابزارهای کمکی در کنار ERP داشتید و به یکسری از مزیت‌هایش مثل افزایش سود اشاره کردید. آیا چالش‌هایی هم داشتید؟ یعنی شرکت‌ها وقتی به سمت توسعه‌ی این ابزارها می‌روند در داخل سازمان چه موضوعاتی را باید در نظر بگیرند؟

جمالی‌نسب: قطعا چالش وجود دارد. شما هر سیستمی که می‌خواهید پیاده‌سازی بکنید، ‌مقاومت کارکنان آنجا را هم شما عملا باید پیش‌بینی کنید. کاری که ما در پیش گرفتیم این است که کنار اینکه به نوعی داریم این فرآیندها را در سطح سازمان پیاده می‌کنیم، به واسطه‌ی ثبت یکسری از اطلاعات، امکاناتی هم در اختیار کاربرانمان قرار داده‌ایم. مثلا تولید گزارش‌هایی که ممکن است روزانه، هفتگی یا ماهانه به مدیران ارائه کنند. این موارد را به نوعی به عنوان امتیاز برایشان در نظر می‌گیریم و مقاومت کاربر برای استفاده از سیستم را کمی کاهش دادیم.

امری:به جز موضوع مقاومت کاربران، از زاویه‌ی ارتباط آن سیستمی که با ERP توسعه داده شده، نگهداری و شیوه‌ی به‌روزرسانی‌اش فکر می‌کنید، سازمان به چه چالش‌هایی ممکن است برخورد کند؟

شعاعی: در حوزه‌ی BPM و BPMSها چند چالش اصلی وجود دارد. یکی در واقع همان بحث مدیریت محدوده‌ی فرآیند است؛ آنجایی که ما باید تشخیص بدهیم که کجا را داریم انتخاب می‌کنیم چون ممکن است آن‌قدر بزرگ‌ شود که از کنترل خارج شود. مسئله‌ی دیگر بحث چالشی است که بین ما و شرکت نرم افزاری در بحث هزینه پیش می‌آید چون سفارشی‌سازی‌ها کارهای پرهزینه‌ای هستند. ‌وقتی شما در این قضیه قدم می‌گذارید، ‌اگر ابعاد پروژه را ندانید یک طرف بالاخره اینجا متضرر می‌شود یعنی یک طرف یا به خواسته‌هایش نمی‌رسد که احتمالا مشتری هست به خاطر این که این هزینه‌ها خیلی سرسام‌آور می‌شود و یا این که شرکت تهیه‌کننده و تولیدکننده‌ی نرم افزار هست که وارد یک بحثی شده چون قبلا این اسکوپ کوچک‌تر بوده و حالا دیگر نمی‌تواند در مقابل خواسته‌های مشتری مقاومت کند.

مساله‌ی دیگر این است که این سفارشی‌سازی‌ها در‌ آینده چطور باید نگهداری شوند. چون اصولا از نظر اقتصادی به‌صرفه نیست که پشتیبانی اختصاصی به شرکت‌های مشتری داده شود.  مسئله‌ی دیگر رابطه‌ی بین ماژول‌های استاندارد شرکت‌ها و ماژول‌های ساخته‌شده با ابزار BPM است که نسبت این‌ها چگونه است و در واقع یک مشتری کجا می‌تواند تصمیم بگیرد که از ماژول شرکت باید استفاده بکند.

امری: آقای فیلی، از نظر شما به عنوان توسعه‌دهنده‌ی راهکارهای سازمانی چه چالش‌هایی در این حوزه وجود دارد و چه راهکارهایی شرکت ارائه‌دهنده می‌تواند داشته باشد؟

فیلی‌: یکسری چالش‌هایی وجود دارد که در زمان توسعه با آن روبه‌رو می‌شویم. یعنی زمانی که فرآیندهایمان را انتخاب کردیم و حتی اسکوپ را هم در فاز اول و روز اول مشخص کردیم؛ اما وقتی وارد پروژه‌ای می‌شویم و نرم افزار توسعه پیدا می‌کند، بخشی از نیازمندی‌های ذی‌نفعان ما در طول زمان مشخص می‌شود یا تغییر می‌کند. این باعث می‌شود که هزینه‌های زمان و نیروی انسانی که بابت توسعه‌ی محصول اتفاق می‌افتد خیلی بالا برود و این ارتباط دو طرفه‌ای که بین کارفرما و پیمانکار اتفاق می‌افتد، باعث چالش می‌شود در این حالت چند راهکار وجود دارد. یکی این که شما در فاز اول که اسکوپ را مشخص می‌کنید، وقت بیشتری برای این کار بگذارید، چارچوب اصلی را مشخص کنید و فضای مشتری را در فاز اول شبیه‌سازی کنید تا نیاز مشتری را دقیقا درک کنید و بر اساس آن شما هم زمان، هزینه و کیفیت را مدیریت کنید. همان‌طور که آقای شعاعی گفتند واقعا خیلی مهم است که فرایند پشتیبانی این ابزارها و متناسب‌سازی‌ها به چه شکل اتفاق می‌افتد. یکی از راهکارهایی که معمولا در دنیا دنبال می‌شود بحث مستندسازی کارها که شما از فاز اول همه چیز را مستندسازی بکنید، تحلیل‌تان، طراحی‌تان، پیاده‌سازی‌تان و همه‌ی این‌ها مدون شده باشد که حداقل در زمان تحویل به تیم پشتیبانی این تیم سرویس بهتر و راحت‌تری داشته باشد.

نکته‌ی دیگر که باید اضافه کنم این است که شما در هر سازمانی که وارد می‌شوید یک زنجیره‌ی ارزش وجود دارد که این زنجیره‌ی ارزش از یکسری سیستم‌ها و ماژول‌ها تشکیل می‌شود. حالا بعضی از این ماژول‌ها به صورت استاندارد در زنجیره‌‌ی اصلی وجود دارند و بعضی‌ها وجود ندارند که با این ابزارهای BPMS باید نوشته بشوند. این ارتباط و این یکپارچگی به نظرم یکی از نقاط خیلی مهم است که در زمان تحلیل و طراحی آن راهکار  باید به آن توجه کرد.

امری: تا این‌جا چالش‌های پیاده‌سازی این راهکارها را از زوایای مختلف بررسی کردیم. لطفا از ارزش افزوده‌ای که برای سازمان‌تان ایجاد کرده بگویید.

سیدیان: من می‌خواهم به یک مزیت اصلی اشاره کنم که واقعا در مجموعه‌ی ما یک آرمان است؛ «مبنادار بودن فرآیندها». فرآیندهایی داریم که تمامش را نمی‌توانیم با سیستم‌های استاندارد پوشش بدهیم و این باعث می‌شود یک فرآیند تا یک نقطه‌ای خیلی خوب پیش برود، یک جایی متوقف شود و فرآیند دیگری خوب پیش برود. به نظر من بهترین مزیتی که برای سازمان ما  ایجاد کرده ‌این است که فرآیندهایمان متصل و پیوسته شده است.

جمالی‌نسب: کار مهمی که ما توانستیم با این مجموعه ابزارها انجام بدهیم این است که به نوعی یک فرآیند تولید پیوسته را از زمانی که مواد اولیه وارد مجموعه‌مان می‌شود تا مادامی که سایر نهاده‌های تولید وارد مجموعه می‌شوند، ایجاد کنیم.  ما هیچ سیستمی سراغ نداریم که بتواند این کار را برای ما انجام بدهد. اما حالا ما با کمک دوستان و به نوعی دانشی که در خود مجموعه‌مان وجود داشت، این کار را انجام دادیم و الان فرآیند پیوسته و منظمی داریم.

مزیت دیگری که می‌خواهم به آن اشاره کنم؛ «انتقال دانش» است. همبستگی بین واحد IT و دپارتمان‌های دیگر شکل گرفته که این انتقال دانش دو طرفه شده؛ یعنی من که کار تخصصی‌ام غیر آی تی هست هم اصطلاحات آی تی را متوجه می‌شوم و در صحبت‌هایم از این اصطلاحات استفاده می‌کنم و زبان مشترک پیدا کردیم. همین‌طور نفرات آی تی خیلی اطلاعات راجع به عملیات‌ها و در کنار آن چالش‌ها به دست آوردند. این به نظر من خیلی ارزش افزوده‌ی مهمی است که این فرآیند می‌تواند داشته باشد.

حسن موسوی: یک نکته‌ی دیگری هم که وجود دارد این است که خیلی از سازمان‌ها نرم افزارهای دیگری دارند که اصلا لزومی ندارد آنها را از نو تولید کنیم. BPMSها اینجاها هم می‌توانند کمک کنند که این سیستم‌ها بتوانند با هم لینک شوند که از آن دوباره‌کاری‌ها جلوگیری بشود. BPMSها در این زمینه هم جواب داده‌اند و سازمان‌ها می‌توانند به کمک آن موضوعاتشان را مدیریت کنند.

امری: آقای موسوی پیاده‌سازی این ابزارها و پروژه‌ها همیشه در سازمان‌ها هزینه‌هایی را ایجاد می‌کند و اگر اصول آن رعایت نشود، ‌جزو پروژه‌هایی هست که منابع سازمان را تلف می‌کند. می‌خواستم سوال کنم که عمده‌ترین هزینه‌هایی که از ابتدای شروع پروژه، از همان مرحله شناخت تا انتخاب ابزار و تا انتها، سازمان باید در نظر بگیرد و از سوی دیگر مدیریت بکند، چه مواردی هستند؟ در واقع چه هزینه‌هایی وجود دارند و سازمان چطور باید مراقبت بکند که به حداقل برسد؟

موسوی: در این راستا هزینه‌هایی که سازمان‌ متحمل می‌شوند، اولین موضوعش بحث همان شناخت فرآیندها است یعنی ما باید در سازمان‌مان هزینه کنیم که آن فرآیندهایمان را کامل و دقیق بشناسیم و مدونش کنیم و بتوانیم تاییداتش را از واحدهای مختلف بگیریم، چون تغییر و تحول این فرآیندها ما را در گام‌های بعد متحمل هزینه‌های بیشتری خواهد کرد. پس ما اگر اول فرآیندمان بتوانیم آن شناخت را درست انجام بدهیم و بتوانیم تایید مدیرهای میانی و بالادستی‌مان را بگیریم که دیگر این فرآیندها با کمترین تغییر در زمانی که به اجرا می‌رسند بتوانیم آنها را اجرا بکنیم، هزینه‌هایمان به حد خوبی کاهش پیدا می‌کند. نکته‌ی بعدی انتخاب ابزار درست است. اگر ابزار درستی را انتخاب کنیم، قطعا در گام‌های بعد می‌توانیم روی آن ابزار حساب کنیم و و  فرآیندهایمان را در ادامه بهبود بدهیم که هزینه‌ها کاهش پیدا بکند. بعد از این که آن ابزار انتخاب شد، مهم‌ترین گام این است که ما بتوانیم آن را درست اجرا کنیم. ما قطعا نمی‌توانیم همه‌ی فرآیندهایی که در سازمان وجود دارد و مدون شده است را داشته باشیم و باید سعی کنیم از بین آن‌ها فرآیندهای مهم‌تری که می‌تواند هزینه‌های سازمان را کاهش بدهد، انتخاب کنیم. در ادامه، بحث موضوع پایشی است که همه‌ی دوستان روی آن اتفاق نظر داشتند. بسیاری از فرآیندهایی که ما تا الان شناسایی کرده‌ایم، خیلی وقت‌ها تغییر پیدا می‌کنند و متوجه می‌شویم که شاید ما قبلا اشتباه آن کارها را انجام می‌دادیم و می‌توانستیم بهتر انجامش دهیم. وجود واحدهایی در سازمان که بتواند آن فرآیندها را در درون سازمان به طور مداوم پایش کند و در جهت اصلاح فرآیندها دستورالعمل‌هایی به سازمان بدهد که در نهایت باعث موفقیت سازمان شود، می تواند بسیار موثر باشد.

امری: بسیار عالی. شما به بحث شناخت فرآیندها به‌عنوان اولین گام اشاره کردید. آیا می‌شود برای این فرآیند زمان خاصی متصور بود؟ چون به هر حال یک بحثی از هزینه‌هایی که سازمان‌ها می‌کنند ریالی نیست و هزینه‌ی زمانی‌ای است که صرف می‌کنند. معمولا این زمان به طور میانگین برای سازما‌ن‌ها چقدر است؟

موسوی: این موضوع وابستگی زیادی به فرآیندها دارد. نمی‌شود برای فرآیند زمان خاصی قائل شد. و خیلی به پیچیدگی فرآیند و میزان آمادگی آن سازمان وابسته است. بسیاری از سازمان‌ها هم اصلا از بدو تاسیس این کار را انجام می‌دهند و نمی‌گذارند به تاخیر بیفتد. اگر سازمان از روز اول آن کار را انجام داده باشد، قطعا هزینه‌های کمتری دارد ولی اگر آن کار هم انجام نداده باشد، خیلی وابسته به نوع فرآیند و بلوغ آن سازمان است.

امری: و اصولا عمده‌ترین هزینه‌ای که ممکن است شرکت‌ها متحمل بشوند مربوط به کدام یک از این بخش‌ها است؟ شناخت فرآیند، انتخاب ابزار یا اجرا؟

موسوی: بیش‌ترین هزینه همان بحث شناخت است؛ شناخت هم هزینه‌ی زمانی دارد و هم هزینه‌ی این را دارد که آن فرآیند در سازمان جا بیفتد و همه آن را بپذیرند. وقتی آن مقاومت‌ها شکسته بشود، خب ابزارها خیلی با هزینه‌های کم و با مکانیزم‌های خیلی ساده‌ای می‌توانند بیایند آن فرآیندها را پیاده‌سازی کنند.

فیلی: من اینجا یک نکته‌ای به صحبت‌های آقای موسوی اضافه کنم؛ از این نظر هم هزینه‌های این بخش یعنی شناسایی فرآیندها خیلی بیشتر است چون اگر شما یک فرآیندی را اشتباه شناسایی کنید و نیازمندی‌های ذی‌نفعانتان را اشتباه شناسایی کنید و مشخص و مدون کنید، فرض کنیم که آن فرآیند تمام شد و شناسایی تمام شد، وارد پیاده‌سازی می‌شوید. آن فرآیند اشتباه را پیاده‌سازی می‌کنید! شما برای پیاده‌سازی تحلیل می‌کنید، طراحی می‌کنید و استقرار می‌دهید و در نهایت مشتری استفاده می‌کند. در زمان استفاده متوجه می‌شود که یک کار اشتباه را شما تولید کردید! پس چه اتفاقی می‌افتد؟ کل این زنجیره باید برگردد، دوباره باید شناخت اتفاق بیفتد، دوباره کاری که تولید کردید را عوض بکنید، حالا در عوض کردن این کاری که اتفاق افتاده کلی خطا اتفاق می‌افتد، باگ‌های سیستمی پیش می‌آید و هم زمان از دست رفته و هم هزینه‌ی به شدت زیادی به سازمان تحمیل می شود و از طرفی عدم اطمینان کارفرما به پیمانکار و خود پیمانکار نسبت به کاری که دارد انجام می‌دهد به شدت زیاد می‌شود. به نظرم مهم‌ترین و مهم‌ترین بخش توسعه‌ی یک فرآیند کسب‌و‌کار زمان شناسایی نیازمندی‌هایش است و شناسایی خود فرآیندها که چقدر دقیق انجام می شود.

سیدیان: در مبحث هزینه من هم معتقدم بیش‌ترین هزینه‌ای که تحمیل می‌شود هزینه‌ی زمانی است که صرف این کار می‌کنیم. هزینه‌ی اعتماد از دست رفته؛ اعتماد به نرم افزار، اعتماد به توانایی‌اش و اعتماد به اینکه چه تضمینی وجود دارد که من اگر دوباره بخواهم این کار را انجام بدهم باز شکست نخورد.

جمالی‌نسب: به نظر من کار کردن روی بلوغ رفتار سازمانی و روی کاربران نرم افزار کمک می‌کند که حداقل طول پروژه‌ها کم بشود. با کاهش طول پروژه قطعا هزینه‌های پروژه پایین‌تر می‌آید و پذیرش از سوی سایر اعضاء سازمان خیلی راحت‌تر اتفاق می‌افتد. به نظر من کار کردن روی بحث فرهنگ سازمانی خیلی می‌تواند در پروژه‌های از این دست به کسانی که حداقل می‌خواهند پیاده‌سازی بکنند و کسانی که می‌خواهند محصولی را وارد یک سازمانی کنند، کمک بکند.

پاسخ بدهید

وارد کردن نام و ایمیل اجباری است | در سایت ثبت نام کنید یا وارد شوید و بدون وارد کردن مشخصات نظر خود را ثبت کنید *

*